Contoh Variable : Marketing Execution Effectiveness Dari Produk pemimpin Pasar 

Angka Merah di Layar Komputer

Pukul empat sore, Rianti masih duduk di depan komputer kantornya. Di layar, sebuah laporan penjualan menampilkan angka-angka yang membuatnya ingin memejamkan mata sedikit lebih lama, kalau dulu tugas kuliah mencari buku panduan kalau di dunia kerja harus berpikir tigaratus delapan puluh derajat di mana letak masalahnya, setelah ia meriview produk by katagory ternyata : Target penjualan susu UHT bulan itu belum tercapai. Stok di gudang masih menumpuk. Sementara itu, beberapa karton produk yang datang lebih dahulu mulai mendekati batas tanggal kedaluwarsa.

Rianti menghela napas.

Sebagai seorang sales supervisor di perusahaan FMCG, ia sudah terbiasa menghadapi target. Baginya, target adalah bagian dari pekerjaan. Namun, menghadapi target yang belum tercapai ketika stok mulai menua merupakan persoalan yang berbeda. Ada dua jam yang sedang berdetak bersamaan di kepalanya. Jam pertama adalah kalender penjualan. Akhir Bulan hampir closing dan jam kedua adalah tanggal kedaluwarsa produk. Keduanya sama-sama tidak mau menunggu.

"Bu Rianti, laporan stoknya sudah saya kirim lewat email," kata seorang staf dari meja sebelah. Ia  mengangguk.

"Terima kasih. Yang mendekati expired sudah dipisahkan?"

"Sudah, Bu. Sudah kami tandai berdasarkan tanggalnya."

"Bagus. Jangan sampai barang yang lebih lama malah tertutup barang baru. Kita harus tahu persis stok mana yang perlu diprioritaskan."

Staf itu mengangguk, kemudian kembali ke mejanya.

Rianti membuka laporan penjualan per wilayah. Ada beberapa toko yang masih mempunyai potensi, tetapi pemesanan mereka tidak sesuai harapan. Ada pula wilayah yang penjualannya turun meskipun jumlah kunjungan salesman relatif tinggi. Ia mengernyit ada perkiraan aneh di pikirannya, Kunjungan ada. Salesman ada. Produk ada. Program penjualan juga ada.

Lalu, apa yang sebenarnya kurang?

Pikirannya melayang ke sebuah kalimat yang pernah didengarnya dalam pelatihan manajemen penjualan: Being busy is not the same as being productive. Sibuk tidak selalu berarti produktif. Bibirnya  tersenyum tipis.

Kalimat itu terdengar sederhana ketika diucapkan seorang trainer di ruang berpendingin udara. Namun, ketika stok menumpuk dan target belum tercapai, kalimat yang sama terasa seperti sindiran yang sangat personal. Ia membuka laporan distribusi pesaing. Di wilayah yang sama, produk susu dari market leader seolah-olah selalu tersedia. Produk itu ada di minimarket, toko kelontong, kantin, warung dekat sekolah, hingga kios di jalur perjalanan antarkota.

Rianti memandangi daftar outlet tersebut, "Ini orang jualan pakai ilmu apa, sih?" gumamnya. Ia me-whataaps salesman Yanto.

Tiba-tiba dari belakang, terdengar suara Yanto, "Pakainya mobil, Bu."

Rianti menoleh. Ada Yanto salesman kanvas yang sudah cukup lama bekerja di wilayah tersebut. Ia mempunyai kebiasaan menjawab pertanyaan serius dengan kalimat yang membuat orang harus memutuskan apakah akan tertawa atau menegurnya, tingkah dan wajah lucu untuk lulusan SMA.

Rianti mengangkat alis."Maksudnya?"

"Kalau pakai sepeda, barangnya tidak muat, Bu. Apalagi kalau susunya satu mobil."

Rianti menggeleng sambil tertawa kecil, "Yanto, saya sedang membicarakan strategi distribusi, bukan kapasitas bagasi."

"Siap, Bu. Saya kira Ibu sedang bertanya kenapa produk pesaing ada di mana-mana."

"Memang itu pertanyaan saya."

Yanto menggaruk kepalanya.

"Kalau menurut saya, Bu, mungkin mereka rajin datang."

"Salesman kita juga rajin datang." Jawab Rianti

"Kalau begitu, mungkin mereka datang pada waktu yang tepat."

Rianti terdiam.

Yanto sendiri tampak tidak menyadari bahwa kalimatnya baru saja membuat atasannya berhenti mengetik.

"Waktu yang tepat?" ulang Rianti.

"Iya, Bu. Kadang-kadang saya datang ke toko, pemiliknya bilang belum ada uang. Besoknya saya datang lagi, dia malah belanja banyak. Padahal tokonya sama, orangnya sama, dan susu kita juga sama."

Rianti menatap Yanto beberapa detik, "Besok kamu ikut saya ke lapangan."

Yanto mengangkat wajah. "Ke mana, Bu?"

"Ke tempat yang belum pernah kita garap dengan serius." Jawab Rianti

"Pasar?"

"Bukan."

"Perumahan?"

"Bukan."

"Kalau bukan pasar dan bukan perumahan, jangan-jangan kita mau jualan ke planet lain, Bu?"

Rianti menutup laptopnya.

"Rest area."

Yanto terdiam. Lalu ia tersenyum, "wah, kalau ke rest area, saya setuju, Bu."

"Kenapa?", Rianti balik bertanya

"Karena kalau di kantor, saya yang ditanya target. Kalau di rest area, setidaknya saya bisa ditanya arah toilet."

Rianti tertawa.

Untuk pertama kalinya sore itu, angka-angka merah di layar komputer terasa sedikit kurang menakutkan. Namun, ia belum tahu bahwa kunjungan ke rest area keesokan harinya akan mengubah cara pandangnya terhadap pekerjaan sebagai supervisor.

2. Produk yang Tidak Bisa Menunggu

Sebelum meninggalkan kantor, Rianti kembali memeriksa laporan stok. Susu UHT memang mempunyai keunggulan dibandingkan susu yang memerlukan penyimpanan dingin sebelum dibuka, tetapi bukan berarti produk tersebut bisa disimpan selamanya. Tanggal kedaluwarsa tetap harus diperhatikan.

Kemasan harus utuh. Penyimpanan harus sesuai ketentuan produsen. Barang harus diputar dengan benar. Dan setiap outlet perlu mendapatkan jumlah produk yang sesuai dengan potensi penjualannya. Rianti pernah melihat sendiri bagaimana stok yang tidak terkontrol berubah menjadi persoalan keuangan.

 

Bayangkan sebuah distributor mempunyai seratus karton susu UHT yang belum terjual.

Jika harga pokok setiap karton diasumsikan Rp300.000, nilai persediaannya mencapai Rp30 juta.

Angka itu belum tentu menjadi kerugian. Selama barang masih layak jual dan terjual pada waktunya, persediaan merupakan bagian normal dari kegiatan usaha. Masalah muncul ketika barang tidak bergerak, tanggal kedaluwarsa mendekat, dan perusahaan tidak lagi mempunyai cukup waktu untuk menjualnya secara normal. Jika dua puluh karton akhirnya tidak bisa dijual dan harus dihapuskan, potensi kerugian berdasarkan asumsi harga pokok tersebut mencapai Rp6 juta. Itu belum terhitung biaya penyimpanan, penanganan, transportasi, dan kemungkinan biaya pemusnahan.

Jika stok bermasalah itu merupakan produk konsinyasi, retur yang diperbolehkan kontrak, atau barang milik prinsipal dengan skema berbeda, dampak keuangannya tentu bergantung pada perjanjian antara para pihak. Berapa persen nilai return yang bisa di calim distributor?

Rianti memahami bahwa angka-angka itu bukan sekadar persoalan gudang. Persediaan yang terlalu lama tertahan juga mengikat modal kerja. Uang yang seharusnya dapat digunakan untuk membiayai aktivitas penjualan justru tertahan dalam produk yang belum bergerak. Karena itu, ia tidak ingin menyelesaikan masalah stok dengan cara sembarangan.

Ia tidak akan memaksa warung membeli terlalu banyak susu hanya agar angka penjualan bulanannya terlihat bagus. Ia juga tidak akan menyuruh Yanto menjejalkan karton ke toko yang tidak mempunyai permintaan memadai apalagi yang keuangannya sudah dibelikan produk lain.

Penjualan yang terjadi hari ini tetapi berakhir menjadi stok mati di outlet hanya memindahkan masalah dari gudang distributor ke gudang pelanggan. Itu bukan kemenangan.

Itu sekadar memindahkan lokasi persoalan.

"Yanto," katanya sebelum pulang, "besok kita tidak hanya mengejar order."

Yanto mengangguk.

"Kita cari outlet yang benar-benar punya potensi. Kita lihat kebutuhannya, kemampuan belanjanya, stok yang masih ada, dan waktu yang tepat untuk menawarkan produk."

"Siap, Bu."

"Kalau stoknya masih banyak, jangan dipaksa."

"Siap."

"Kalau tanggal kedaluwarsanya sudah terlalu dekat untuk dijual secara normal, jangan ditutupi dengan program penjualan."

"Siap, Bu."

Rianti memandangnya. "Kamu mengerti atau hanya sedang mengumpulkan kata siap?"

Yanto tersenyum.

"Jujur saja, Bu, tadi yang ketiga saya masih belajar."

Rianti tertawa.

"Besok belajar sambil jalan."

 

Market Leader yang Seolah-olah Tidak Pernah Kehabisan Barang

Malam itu, Rianti membuka kembali catatan kuliahnya. Ia masih ingat materi tentang Route to Market, distribusi, produktivitas tenaga penjualan, dan implementasi strategi pemasaran. Ia harus diskusi dengan teman atau teman kantor yang pernah di posisi Route to Market.

Dalam industri FMCG, keberhasilan tidak hanya ditentukan oleh seberapa bagus produk yang dijual. Produk yang bagus tetap bisa kalah di outlet apabila tidak tersedia pada saat konsumen membutuhkannya.

Rianti mencoba memahami keunggulan market leader di wilayahnya. Pertanyaan ini harus curat coret dijawab dulu :

Apakah mereka mempunyai armada lebih banyak?

Apakah jumlah salesman mereka lebih besar?

Apakah harga mereka lebih menarik?

Atau mereka mempunyai hubungan yang lebih kuat dengan para pemilik toko?

Semua kemungkinan itu masuk akal. Namun, ada satu hal yang menarik perhatiannya.

Produk pesaing tersebut seolah-olah selalu hadir di berbagai titik penjualan.

Ia mulai memikirkan konsep availability.

 

 

Dalam pemasaran FMCG, ketersediaan produk bukan hanya perkara apakah barang pernah dikirim ke sebuah toko. Produk harus tersedia ketika konsumen ingin membelinya. Untuk mencapai kondisi itu, perusahaan perlu memperhatikan cakupan distribusi, frekuensi pemesanan, kecepatan pengisian kembali stok, dan pola permintaan.

Rianti membuka peta wilayah. Toko-toko yang sudah rutin dikunjungi Yanto terlihat cukup banyak. Namun, di antara jalur distribusi tersebut, ada satu wilayah yang belum digarap secara serius: deretan toko dan kios di rest area jalan tol. Ia memperbesar peta.

"Selama ini kita sibuk mendatangi toko yang sama," gumamnya. "Jangan-jangan ada kesempatan yang kita lewatkan."

Ia kemudian mengingat konsep occasion-based marketing, yaitu memahami kebutuhan konsumen berdasarkan situasi atau kesempatan ketika mereka membutuhkan produk. Orang yang berada di perjalanan mempunyai situasi konsumsi yang berbeda dari orang yang sedang berbelanja bulanan di supermarket. Mereka mungkin membutuhkan minuman untuk perjalanan, makanan ringan, atau produk yang mudah dikonsumsi tanpa persiapan rumit.

Susu UHT berukuran praktis bisa menjadi salah satu pilihan. Tetapi Rianti tahu, kebutuhan itu tidak otomatis menjamin penjualan. Konsumen tetap mempertimbangkan harga, rasa, kebiasaan, merek, pilihan produk, dan alasan mereka berhenti di tempat tersebut.

Karena itulah ia ingin melihat langsung. Bukan menebak-nebak dari kursi kantor.

Ia menuliskan satu kalimat di buku catatannya:

"Kalau produk kita belum tumbuh, jangan hanya bertanya berapa kali salesman datang. Tanyakan juga ke mana, kapan, dan bagaimana proses produk itu diambil?"

Di bawahnya, ia menambahkan:

Marketing Execution Effectiveness.

Ia belum tahu bahwa keesokan harinya, konsep itu akan mendapat ujian yang jauh lebih nyata daripada soal pilihan ganda dalam ujian kuliah.

Pukul Dua Siang: Semua toko  Sudah Belanja di online atau di salesman?

Keesokan harinya, Rianti dan Yanto berangkat menuju rest area dengan mobil kanvas perusahaan. Di bagian belakang mobil tersusun karton susu UHT.

Rianti membawa daftar harga, data stok, dan catatan outlet. Yanto membawa alat tulis, dokumen penjualan, serta keyakinan bahwa perjalanan itu akan menghasilkan sesuatu. Setidaknya, menurutnya, mereka bisa makan siang. Perjalanan berjalan lancar sampai mereka tiba di rest area yang dituju.

Di sana terdapat sejumlah toko makanan, kios minuman, warung, dan tempat berbelanja kebutuhan perjalanan. Rianti turun dari mobil dan mengamati keadaan.

"Tempatnya ramai," katanya.

Yanto mengangguk.

"Benar, Bu. Banyak orang lewat."

"Yang membeli produk kita belum tentu banyak."

"Betul, Bu."

"Yang punya potensi memesan juga belum tentu banyak."

Yanto mengangguk lagi.

Rianti tersenyum.

"Bagus. Ternyata kamu bisa menjawab tanpa bercanda."

"Saya sedang menghemat tenaga, Bu. Nanti kalau tidak laku, saya harus mendorong mobil."

Mereka mulai mendatangi toko satu per satu. Yanto memperkenalkan produk dan menawarkan susu UHT.

Beberapa pemilik toko menyambut dengan ramah, tetapi jawabannya hampir sama. Toko menjawab dengan berbagai jawaban :

"Maaf, Mas. Sekarang belum bisa."

"Stok masih ada."

"Barang lain juga baru datang."

"Uangnya sudah dipakai belanja."

Rianti memperhatikan setiap percakapan. Pada toko pertama, pemiliknya masih mempunyai beberapa karton susu dari berbagai merek. Di toko kedua, persediaan minuman cukup banyak, tetapi pemiliknya sedang memprioritaskan produk yang paling cepat berputar.

Di toko ketiga, pemiliknya berkata bahwa uang belanja sudah habis untuk membeli barang yang dipesan pada pagi hari. Yanto mencoba menawarkan jumlah yang lebih kecil.

"Kalau satu karton dulu, Pak?"

Pemilik toko menggeleng.

"Kalau saya beli sekarang, besok saya tidak punya uang untuk barang yang lebih penting."

Yanto menutup daftar pesanan.

"Baik, Pak. Tidak apa-apa. Terima kasih." Wajah Yanto gugup diperhatikan Rianti.

Setelah keluar dari toko, ia menatap Rianti, "Bu, barangnya tidak ditolak karena produknya jelek."

"Belum tentu," jawab Rianti. "Kita juga belum bisa menyimpulkan semua pemilik toko menyukai produk kita."

"Benar juga."

"Tapi ada satu masalah yang mulai terlihat." Rianti berbicara seperti memberikan teka-teki.

Yanto berpikir.

"Uang?"

Rianti mengangguk.

"Uang belanja mereka sudah dialokasikan." Wajah Rianti meyakinkan sekarang ia tau jawabannya.

Mereka melanjutkan kunjungan sampai sore namun Hasilnya mengecewakan. Tidak ada pesanan berarti.Pukul dua siang, mereka kembali berbicara dengan seorang pemilik kios yang sudah lama berdagang di rest area tersebut.

Namanya Pak Darto. Pak Darto sedang merapikan beberapa dus minuman ketika Yanto menyapanya.

"Pak, kami menawarkan susu UHT. Kalau ada kebutuhan, kami siap mengirim."

Pak Darto tertawa kecil."Mas, kalau datangnya sekarang, saya sudah tidak punya uang belanja."

"Memangnya uangnya habis untuk apa, Pak?" tanya Yanto.

"Ya untuk belanja, Mas." Pak Darto sambil mengangkut barang yang baru datang.

Yanto mengangguk, "Kalau uangnya habis untuk belanja, berarti Bapak sudah belanja?"

Pak Darto berhenti merapikan dus yang baru di angkutnya. Ia menatap Yanto.

Lalu menoleh kepada Rianti.

"Bu, salesman Ibu ini pintar sekali. Baru kali ini saya menemukan orang yang bisa menjelaskan bahwa uang habis setelah dipakai."

Rianti menutup mulutnya menahan tawa. Yanto ikut tertawa.

"Maaf, Pak. Saya sedang memastikan diagnosis."

"Diagnosis apa?"

"Diagnosis keuangan warung."

Pak Darto menggeleng sambil tersenyum.

"Begini, Mas. Biasanya kami mengumpulkan uang dulu untuk belanja barang dagangan. Ada waktunya. Kalau barang utama sudah dibeli, uang yang tersisa dipakai untuk kebutuhan lain. Kalau Mas datang setelah uangnya habis, ya saya tidak bisa memaksakan diri membeli. Apakah ,mau ngasih kredit? Sampean juga ditarget outlet kredit juga kan? Jangan banyak outlet kredit?"

Rianti langsung memperhatikan kalimat terakhir."Ada waktu tertentu untuk belanja bersama Pak?"

Pak Darto mengangguk. "Ada. Banyak toko di sini mengatur belanja berdasarkan jadwal penerimaan uang dan kedatangan pemasok. Tidak semuanya sama, tetapi ada pola yang bisa dilihat. Kalau mau tahu, coba datang besok pagi."

"Jam berapa, Pak?" tanya Rianti.

"Kalau saya, sekitar jam delapan lewat. Besok biasanya saya mulai menyiapkan belanja lagi."

Rianti mencatatnya. "Apakah toko lain juga begitu?"

"Sebagian. Ibu bisa tanya sendiri. Jangan hanya percaya kepada saya."

Rianti tersenyum.

"Baik, Pak. Terima kasih banyak."

Ketika berjalan kembali menuju mobil, ia melihat jam tangannya.

Pukul 14.17. Mereka sudah menghabiskan hampir setengah hari untuk menemukan sesuatu yang tidak tertulis dalam laporan penjualan mana pun. Bukan jumlah outlet.Bukan jumlah salesman. Bukan pula jumlah karton di gudang. Mereka menemukan sebuah pola waktu. Dan mungkin, di situlah letak persoalannya.

Uang yang Habis Sebelum Salesman Datang

Dalam perjalanan pulang, Rianti meminta Yanto berhenti sejenak di tempat yang aman untuk mereka berbicara dan mencatat hasil kunjungan.

"Yanto, coba ceritakan lagi apa yang dikatakan Pak Darto."

Yanto berpikir sejenak.

"Pemilik toko mempunyai jadwal belanja. Kalau kita datang setelah uangnya dipakai, produk kita bisa tidak terbeli meskipun mereka sebenarnya membutuhkan."

"Bagus."

"Jadi besok kita datang lebih pagi."

"Jam berapa?"

"Jam tujuh?"

Rianti menggeleng.

"Pak Darto bilang sekitar pukul delapan lewat. Kita harus memastikan waktunya, bukan asal lebih pagi."

Yanto mengangguk.

Rianti membuka catatan.

"Selama ini kita mungkin terlalu fokus pada call frequency, yaitu seberapa sering salesman mengunjungi outlet. Padahal, kita belum cukup memahami purchase timing, waktu ketika outlet benar-benar siap melakukan pembelian."

Yanto memandangnya, lalu gatal juga mulutnya bertanya, "Kalau begitu, Bu, selama ini saya bisa saja rajin datang, tetapi datang pada saat yang salah."

"Betul."

"Seperti orang melamar kerja ketika kantornya sedang tutup?"

"Kurang lebih."

"Atau seperti saya datang ke rumah calon mertua ketika mereka sedang pindahan?"

Rianti tertawa.

"Kenapa calon mertua?"

"Karena kalau saya datang pada waktu yang salah, saya bisa kehilangan kesempatan."

Rianti menggeleng. "Yanto, kita sedang membicarakan susu UHT."

"Justru itu, Bu. Susu UHT saja punya waktu yang tepat. Masa saya tidak?"

Rianti tertawa cukup keras sampai harus berhenti berbicara beberapa detik.

Setelah tawanya reda, ia kembali serius, "besok kita akan mencoba satu hal. Kita tidak hanya menawarkan produk. Kita mengamati bagaimana outlet mengalokasikan anggaran belanjanya."

Ia menjelaskan bahwa setiap toko mempunyai keterbatasan modal kerja. Pemilik toko tidak dapat membeli semua produk dalam jumlah tidak terbatas. Ia harus membagi uangnya untuk berbagai merek, kategori, dan pemasok. Ada beras, air mineral, makanan ringan, kopi, minuman lain, serta berbagai kebutuhan konsumen. Susu UHT harus bersaing mendapatkan bagian dari anggaran tersebut.Dalam bahasa pemasaran, mereka bisa menyebut persoalan itu sebagai share of wallet apabila yang dimaksud adalah bagian pengeluaran pembeli yang diperoleh suatu merek atau pemasok. Namun, untuk kasus ini, istilah yang lebih tepat adalah outlet purchasing budget allocation atau alokasi anggaran belanja outlet. Jika yang dianalisis adalah bagian belanja outlet yang berhasil diperoleh perusahaan dibandingkan seluruh belanja outlet dalam kategori terkait, konsep share of wallet dapat membantu menjelaskan persaingan tersebut.

"Jadi, Bu," kata Yanto, "kita bukan hanya berebut perhatian konsumen. Kita juga berebut bagian dari uang belanja toko."

"Tepat."

"Kalau datang terlambat, uangnya sudah diambil produk lain."

"Bisa begitu. Tapi jangan menyalahkan produk lain. Mereka mungkin memang dibutuhkan toko pada waktu itu."

Yanto mengangguk.

Rianti menambahkan, "Tugas kita bukan memaksa toko membeli susu kita. Tugas kita menemukan kapan kebutuhan mereka muncul, berapa jumlah yang masuk akal, dan bagaimana membuat produk kita layak menjadi pilihan."

Yanto tersenyum.

"Bu, kalau begini, saya mulai paham kenapa Ibu mengajak saya ke lapangan."

"Kenapa?"

"Karena kalau hanya melihat laporan, kita tahu berapa uang yang tidak masuk. Tetapi kalau berbicara dengan pemilik toko, kita bisa tahu mengapa uang itu tidak masuk."

Rianti terdiam.

Kalimat itu terdengar seperti sesuatu yang bisa ia tulis di buku catatannya.

Ia segera menuliskannya.

 Pukul 08.20: Percobaan Kedua

Keesokan harinya, Rianti datang ke kantor lebih pagi. Ia memeriksa daftar stok, memastikan produk yang akan dibawa mempunyai sisa umur simpan yang memadai untuk jalur penjualan tersebut, dan meninjau kembali jumlah barang yang tersedia. Ia tidak ingin kesalahan dalam mengelola stok diselesaikan dengan menciptakan masalah baru.

Produk yang lebih dahulu kedaluwarsa harus diprioritaskan untuk dijual secara normal selama masih memenuhi ketentuan mutu dan persyaratan pelanggan. Namun, penawaran tetap harus mengikuti kebutuhan outlet dan kebijakan perusahaan.

Setelah semuanya siap, ia menemui Yanto.

"Kita berangkat sekarang."

Yanto melihat jam.

"Bu, saya belum sarapan."

"Di perjalanan kita berhenti."

"Kalau begitu saya siap."

Mereka berangkat menuju rest area. Kali ini Rianti tidak membawa target bahwa setiap toko harus membeli.  Ia membawa pertanyaan yang sudah di list sebelumnya seperti pertanyaan skripsi analisa kualitatif yang diajarkan sewaktu kuliah.

Jam berapa toko mulai berbelanja?

Produk apa yang paling cepat bergerak?

Kapan pemasok lain datang?

Berapa jumlah stok yang masih tersedia?

Dan, yang paling penting, apa yang membuat sebuah toko memutuskan untuk membeli pada hari itu?

Mereka tiba menjelang pukul 08.20.

Rianti turun dari mobil.

"Yanto, hari ini kita tidak boleh terburu-buru menyimpulkan."

"Siap, Bu."

"Kalau ada toko yang menolak, kita tanyakan alasannya dengan sopan."

"Siap."

"Kalau uang belanjanya belum tersedia, kita catat."

"Siap."

"Kalau stoknya masih banyak, kita jangan memaksa."

Yanto mengangkat tangan.

"Bu, boleh saya mengajukan satu permohonan?"

"Apa?"

"Kalau nanti ada yang membeli, saya boleh tersenyum?"

Rianti tertawa.

"Boleh. Asal jangan sampai senyumnya lebih besar daripada karton yang terjual."

Mereka mulai mengunjungi toko-toko.

Pada toko pertama, pemiliknya sedang memeriksa daftar belanja.

Yanto menyapa dan memperkenalkan kembali produk susu UHT yang mereka bawa.

"Pak, kemarin kami sempat bertemu. Kami datang lagi untuk melihat apakah ada kebutuhan stok susu hari ini."

Pemilik toko menatapnya.

"Oh, Mas yang kemarin datang sore?"

"Betul, Pak."

"Kalau kemarin saya belum bisa membeli. Sekarang saya sedang menyusun belanja."

Yanto tidak langsung menawarkan banyak karton.

"Baik, Pak. Stok yang ada sekarang kira-kira cukup untuk berapa hari?"

Pemilik toko memeriksa catatannya.

"Kalau yang ini, masih ada beberapa karton. Tapi merek tertentu cepat habis saat akhir pekan."

Rianti ikut berbicara. "Kalau boleh tahu, produk yang paling cepat bergerak itu ukuran berapa, Pak?"

Pemilik toko menjawab. Mereka kemudian membicarakan pola penjualan, jumlah stok, dan jadwal pengiriman. Ternyata, pemilik toko tidak membutuhkan jumlah besar. Ia hanya memerlukan tambahan stok yang masuk akal untuk mengantisipasi permintaan.

Yanto menghitung jumlah yang sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan belanja toko. Tidak berlebihan. Tidak pula terlalu sedikit hingga tidak berguna. Pemilik toko akhirnya memesan sejumlah karton. Yanto mencatat pesanan dengan teliti.

Ketika keluar dari toko, ia menoleh kepada Rianti,"Bu, ini berhasil."

"Jangan terlalu cepat menyimpulkan. Kita baru punya satu pesanan." Balas rianti

Yanto mengangguk.

"Baik. Saya akan menunda kebahagiaan sampai ada pesanan kedua."

Mereka melanjutkan perjalanan. Toko kedua memberikan respons serupa. Pemiliknya mempunyai anggaran belanja yang baru tersedia pagi itu dan sedang menentukan produk mana yang perlu ditambah. Setelah memeriksa stok yang masih ada, pemilik toko memesan dalam jumlah yang wajar.

Toko ketiga belum membeli karena persediaannya masih mencukupi.

Rianti tidak memaksa. Ia mencatat kapan toko itu kemungkinan membutuhkan pengisian ulang dan meminta izin untuk melakukan kunjungan berikutnya pada waktu yang disepakati.

Di toko keempat, Yanto mendapatkan pesanan lagi.

Di toko kelima, pemiliknya meminta informasi lebih lanjut tentang harga dan ketentuan pengiriman.

Rianti melihat jam tangannya.

Pukul 09.35. Mereka belum selesai berkeliling, tetapi hasilnya sudah jauh lebih baik daripada kunjungan hari sebelumnya. Bukan karena produknya berubah. Bukan karena harga mendadak turun. Bukan pula karena salesman tiba-tiba menjadi orang yang berbeda. Yang berubah adalah cara mereka membaca situasi.

Ketika Teori Bertemu dengan Warung

Menjelang siang, mereka berhenti sejenak untuk merapikan catatan penjualan.

Rianti membuka kembali buku kecilnya.

Di sana tertulis beberapa kata yang selama ini ia kenal sebagai bagian dari teori pemasaran.

Customer insight.

Call productivity.

Outlet potential.

Purchase timing.

Availability.

Marketing execution effectiveness.

Ia memandang daftar tersebut.

Selama ini, ia menganggap efektivitas eksekusi pemasaran sebagai kemampuan menerjemahkan strategi perusahaan menjadi tindakan nyata di lapangan. Namun, pengalaman dua hari terakhir memberinya pemahaman yang lebih konkret. Strategi yang bagus belum tentu menghasilkan penjualan apabila pelaksanaannya tidak sesuai dengan kondisi pelanggan.

Salesman bisa mengunjungi banyak toko, tetapi hasilnya belum tentu tinggi jika toko-toko tersebut belum siap membeli. Sebaliknya, jumlah kunjungan yang lebih sedikit bisa menghasilkan penjualan lebih baik apabila outlet yang dikunjungi mempunyai kebutuhan nyata dan waktunya tepat. Tetapi Rianti juga tahu bahwa satu kejadian tidak cukup untuk membuktikan pola secara ilmiah. Mereka harus mengumpulkan data lebih banyak.

Mereka perlu membandingkan hasil kunjungan pagi dan sore selama beberapa minggu, mengontrol perbedaan karakteristik outlet, memperhatikan hari kerja dan akhir pekan, serta memeriksa apakah peningkatan penjualan benar-benar berasal dari perubahan waktu kunjungan.

 

Jika tidak, mereka bisa saja mengira bahwa waktu kunjungan merupakan penyebab utama, padahal ada faktor lain yang bekerja bersamaan. Rianti menuliskan rancangan sederhana:

• Waktu kunjungan.
• Jumlah outlet dikunjungi.
• Jumlah outlet yang melakukan pemesanan.
• Nilai pesanan rata-rata.
• Jumlah karton terjual.
• Ketersediaan stok di outlet.
• Status pembayaran atau kesiapan anggaran belanja.
• Penjualan ulang pada kunjungan berikutnya.

Ia juga ingin memantau strike rate, yaitu proporsi kunjungan yang menghasilkan pesanan, dan average order value, yaitu nilai rata-rata pesanan.

Dengan indikator tersebut, mereka dapat mengetahui apakah kunjungan pagi benar-benar meningkatkan produktivitas penjualan atau hanya kebetulan pada dua hari pertama.

Yanto melirik catatan itu. "Bu, banyak sekali yang harus dicatat."

"Kalau kita ingin memahami masalahnya, kita harus punya data." Rianti menerangkan.

"Kalau begitu, saya akan membawa buku yang lebih besar." Balas Yanto

"Kenapa?"

"Supaya kalau target belum tercapai, saya punya tempat untuk menuliskan semua alasan."

Rianti menatapnya.

"Yanto!"

Yanto tertawa. "Baik, Bu. Saya bercanda. Saya akan mencatat hasilnya, bukan mengumpulkan alasan."

Rianti ikut tertawa.

Lalu ia kembali melihat catatannya. Ada satu hal yang mulai ia pahami dengan sangat jelas.

Marketing Execution Effectiveness bukan sekadar soal seberapa rajin seseorang menjalankan program. Variabel itu juga menyangkut kualitas pelaksanaan, ketepatan sasaran, koordinasi, pemantauan, dan kemampuan memperbaiki tindakan berdasarkan hasil di lapangan. Perusahaan bisa mempunyai produk bagus dan strategi yang masuk akal.

Tetapi strategi itu baru memberikan hasil ketika dilaksanakan dengan benar, pada pelanggan yang tepat, dalam kondisi yang memungkinkan.

 

Kegelisahan Konsumen dan Godaan Membeli

Sore harinya, setelah menyelesaikan kunjungan, Rianti dan Yanto mengamati aktivitas konsumen di sekitar rest area. Sebagian pengunjung baru turun dari mobil. Ada yang berjalan menuju toilet. Ada yang mencari makanan. Ada yang membeli kopi sebelum melanjutkan perjalanan. Ada pula keluarga yang berhenti untuk beristirahat setelah menempuh perjalanan cukup jauh. Rianti memperhatikan bahwa banyak orang membeli sesuatu yang sebelumnya tidak mereka rencanakan secara khusus.

Seorang pengemudi membeli air mineral. Seorang ibu membeli camilan untuk anaknya. Seorang penumpang membeli minuman karena merasa haus setelah perjalanan panjang. "Bu," kata Yanto, "kalau orang berhenti di rest area, mereka sering membeli sesuatu yang tadinya tidak ada di daftar belanja."

"Benar. Itu bisa menjadi pembelian impulsif, tetapi tidak semua pembelian di rest area termasuk impulsif."

Rianti menjelaskan bahwa sebagian pembelian mungkin memang tidak direncanakan. Sebagian lainnya merupakan respons terhadap kebutuhan yang muncul selama perjalanan. Rasa haus, waktu yang terbatas, kemudahan akses, penempatan produk, promosi, dan kebiasaan konsumen dapat memengaruhi keputusan pembelian.

Ia juga teringat sejumlah penelitian tentang perilaku pembelian impulsif.

Salah satunya adalah artikel Impulse Buying: A Meta-Analytic Review yang diterbitkan dalam Journal of the Academy of Marketing Science pada 2020. Kajian tersebut menggabungkan hasil 231 sampel dengan lebih dari 75.000 konsumen. Penelitian itu menunjukkan bahwa pembelian impulsif dipengaruhi oleh beragam faktor, termasuk kecenderungan individu, sumber daya konsumen seperti waktu dan uang, serta stimulus pemasaran.

Rianti juga pernah membaca penelitian Kaniawati tentang pola pembelian impulsif di toko serba ada di Indonesia, yang terbit dalam International Journal of Business and Society pada 2024. Penelitian tersebut menyoroti peran kondisi emosional, kemampuan finansial, dan faktor situasional dalam perilaku pembelian impulsif.

"Jadi, orang yang sedang gelisah pasti membeli lebih banyak?" tanya Yanto.

"Tidak begitu," jawab Rianti.

"Kenapa?"

 

"Karena perilaku konsumen tidak sesederhana itu. Kecemasan atau suasana hati negatif bisa berhubungan dengan pembelian impulsif dalam kondisi tertentu, tetapi tidak selalu  meningkatkan pembelian. Orang yang cemas juga bisa menahan belanja, menghindari keputusan, atau memilih menyimpan uang."

Yanto mengangguk. "Berarti kalau orang panik, kita tidak boleh langsung menyimpulkan dia akan membeli susu."

"Tepat."

Rianti melanjutkan, "Kita harus memahami kebutuhan konsumen, bukan memanfaatkan kegelisahan mereka."

Ia kemudian menunjuk seorang keluarga yang sedang membeli beberapa minuman.

"Mereka mungkin membeli karena haus. Mungkin juga karena anaknya meminta. Mungkin mereka memang sudah berencana membeli minuman di tempat istirahat. Kita tidak tahu tanpa informasi lebih lanjut."

Yanto tersenyum.

"Kalau anak saya meminta susu, Bu, biasanya saya membeli."

"Karena apa?"

"Karena kalau tidak, perjalanan berikutnya berubah menjadi seminar tentang mengapa ayah tidak sayang anak."

Rianti tertawa.

"Kalau begitu, kamu bukan membeli karena impulsif. Kamu membeli karena ingin perjalanan tetap damai."

"Betul, Bu. Saya melakukan peacekeeping operation."

Mereka tertawa bersama.

Namun, Rianti tetap mencatat satu gagasan penting.

Rest area menawarkan kesempatan untuk menjangkau konsumen dalam situasi perjalanan, tetapi kesempatan itu harus diterjemahkan menjadi strategi distribusi yang sesuai. Produk perlu tersedia, penempatannya perlu mendukung kemudahan pembelian, dan persediaan outlet harus mengikuti permintaan yang benar-benar ada.

Memahami situasi konsumen bukan berarti memanipulasi emosi mereka. Memahami situasi konsumen berarti memastikan produk yang relevan tersedia ketika mereka membutuhkannya.

   Mengapa Produk Pesaing Selalu Ada?

Beberapa hari kemudian, Rianti kembali meninjau hasil kunjungan mereka. Ia membandingkan data sebelum dan sesudah perubahan waktu kunjungan. Pesanan dari beberapa outlet rest area mulai tercatat. Namun, ia belum mau menyebut percobaan itu sebagai keberhasilan besar. Ia membutuhkan lebih banyak data.

Ia juga ingin memastikan bahwa pesanan pertama bukan sekadar pembelian awal yang tidak berulang. Sebuah produk bisa masuk ke outlet, tetapi belum tentu terjual dengan cepat.

Sebuah produk bisa terjual, tetapi belum tentu menghasilkan pemesanan ulang. Karena itu, ia meminta Yanto memeriksa stok dan penjualan di outlet pada kunjungan berikutnya.

"Yanto, kalau kita sudah berhasil memasukkan barang, apakah tugas kita selesai?"

Yanto menjawab cepat.

"Belum, Bu."

"Kenapa?"

"Kita harus memastikan barangnya bergerak."

"Bagus. Lalu?"

"Kalau bergerak, kita lihat berapa cepat. Kalau stoknya mulai menipis, kita sesuaikan pengisian ulang. Kalau tidak bergerak, kita cari tahu penyebabnya."

Rianti tersenyum. "Bagus sekali."

Yanto mengangkat dagu. "Terima kasih, Bu. Saya sudah naik kelas."

"Naik kelas dari apa?"

"Dari salesman yang bertanya kapan toko bisa membeli menjadi salesman yang bertanya mengapa toko membeli." Celetuk Yanto polos

Rianti tertawa. Namun, di balik kelakar itu, ia melihat perubahan cara berpikir.

Yanto mulai memahami bahwa penjualan bukan hanya tentang menyampaikan penawaran. Penjualan juga tentang mengumpulkan informasi, memahami kebutuhan, menentukan prioritas, dan menjaga hubungan dengan pelanggan.

Rianti kemudian menjelaskan bahwa keunggulan market leader mungkin berasal dari kombinasi berbagai faktor. Mereka bisa mempunyai cakupan distribusi yang luas, sistem pemesanan yang baik, ketersediaan produk yang konsisten, dukungan promosi, hubungan dengan outlet, serta pengelolaan persediaan yang efektif. Tetapi tanpa data pembanding, mereka tidak boleh menganggap semua keunggulan tersebut pasti dimiliki pesaing. Yang dapat mereka lakukan adalah mempelajari prinsip yang relevan dan mengujinya pada bisnis sendiri. Rianti menulis sebuah kalimat di papan kecil dekat mejanya:

"Jangan hanya meniru keberadaan produk pesaing. Pelajari sistem yang membuat produk itu terus tersedia."

Ia kemudian membagi pekerjaan tim menjadi beberapa fokus. Pertama, memetakan outlet berdasarkan potensi dan pola permintaan. Kedua, meninjau kembali jadwal kunjungan salesman. Ketiga, memastikan jumlah produk yang dibawa sesuai kebutuhan dan kemampuan outlet. Keempat, memantau umur simpan persediaan dengan prinsip FEFO, yaitu First Expired, First Out, selama produk memenuhi persyaratan mutu dan kelayakan jual. Kelima, memeriksa hasil penjualan ulang agar keberhasilan tidak hanya diukur dari pengiriman pertama. Keenam, mengumpulkan data untuk mengetahui apakah perubahan cara kerja benar-benar meningkatkan kinerja.

Bagi Rianti, inilah perbedaan antara sekadar menambah aktivitas dengan memperbaiki efektivitas. Aktivitas bisa bertambah tanpa hasil yang sepadan.

Namun, eksekusi yang efektif berusaha memastikan bahwa setiap aktivitas mempunyai alasan, sasaran, dan ukuran keberhasilan yang jelas.

 Ketika Target Akhirnya Bernapas Lega

Dua minggu berlalu. Rianti kembali duduk di depan komputer yang sama awalnya sebelu, ke lapangan laporan penjualan bulan berjalan masih menunjukkan sejumlah tantangan. Beberapa wilayah belum memenuhi target. Ada outlet yang penjualannya lambat. Ada pula toko yang belum membutuhkan pemesanan ulang. Tetapi kini, ia mempunyai informasi yang lebih baik untuk mengambil keputusan. Timnya mulai memahami bahwa tidak semua outlet harus diperlakukan dengan cara yang sama. Ada outlet yang membutuhkan kunjungan rutin. Ada outlet yang lebih cocok dikunjungi berdasarkan pola belanjanya. Ada outlet yang perlu ditingkatkan ketersediaan produknya. Ada pula outlet yang sebaiknya tidak diberi tambahan stok sampai penjualan yang ada bergerak lebih baik.

Hasil dari rest area juga mulai terlihat. Beberapa outlet melakukan pemesanan ulang setelah stoknya menipis. Yanto mencatat waktu kunjungan, jumlah pesanan, dan kondisi persediaan. Rianti kemudian membandingkan hasil tersebut dengan data sebelumnya. Ia belum dapat menyatakan bahwa kunjungan pagi selalu lebih efektif daripada kunjungan sore. Untuk membuktikannya, ia masih memerlukan pengamatan yang lebih panjang dan pembandingan yang lebih sistematis. Namun, ia telah menemukan sesuatu yang berharga. Pada outlet tertentu, waktu kunjungan mempunyai hubungan erat dengan kesiapan pelanggan melakukan pembelian. Dan selama ini, timnya belum cukup memperhatikan faktor tersebut.

Pada akhir pekan kedua, Rianti menerima laporan bahwa beberapa pesanan dari wilayah rest area telah diproses dengan baik. Stok yang dikirim sesuai kebutuhan outlet, sementara persediaan yang lebih tua di gudang mulai bergerak melalui jalur penjualan yang tepat, lalu a bersandar di kursi, Untuk pertama kalinya dalam beberapa hari, ia merasa bisa bernapas lebih lega.Bukan karena semua masalah sudah selesai. Bukan pula karena seluruh target telah tercapai.

Ia merasa lega karena timnya tidak lagi sekadar menebak. Mereka mempunyai hipotesis, melakukan pengamatan, menguji perubahan, dan mulai belajar dari hasilnya.Pintu ruangan terbuka.

Yanto masuk sambil membawa laporan. "Bu, saya punya kabar."

Rianti menoleh. "Kalau kabarnya tentang target, silakan."

"Beberapa toko sudah melakukan pemesanan ulang."

Rianti tersenyum lebar. "Bagus! Berapa jumlahnya?"

Yanto menyebutkan angka yang tercatat dalam laporan.

Rianti memeriksa data tersebut, memastikan tidak ada pesanan yang terhitung ganda.

"Ini bagus, Yanto. Sekarang kita harus memastikan penjualannya sehat dan berulang."

Yanto mengangguk.

"Siap, Bu."

Rianti menutup laporan. Ia merasakan kegembiraan yang berbeda dari perasaan ketika menerima pujian di rapat. Ada kelegaan karena masalah yang semula terasa kabur kini mulai dapat dipahami. Ada kepuasan karena sebuah keputusan kecil di lapangan memberikan petunjuk untuk memperbaiki cara kerja. Dan ada semangat untuk melanjutkan percobaan berikutnya.

Ia tersenyum.Ternyata, memecahkan persoalan lapangan memang menyenangkan.

 

 Dopamin, Ketegangan, dan Senyum Seorang Supervisor

Ketika rapat evaluasi selesai, Rianti berjalan keluar dari kantor. Udara sore terasa lebih sejuk.

Ia teringat bagaimana dua minggu sebelumnya dirinya duduk di depan komputer, memandangi stok yang menumpuk dan target yang belum tercapai. Saat itu, pikirannya dipenuhi berbagai kemungkinan buruk.

Bagaimana jika produk tidak terjual tepat waktu?

Bagaimana jika stok harus dihapuskan?

Bagaimana jika timnya tidak mampu mengejar target?

Bagaimana jika ia tidak menemukan penyebab masalah?

Ketidakpastian itu membuatnya tegang.

Namun, ketika ia mulai turun ke lapangan, berbicara dengan pemilik toko, dan menguji cara kerja yang baru, persoalan tersebut perlahan menjadi lebih jelas. Ia mulai melihat apa yang bisa dilakukan dan apa yang masih perlu diperbaiki.

Rianti kemudian memahami mengapa pekerjaan memecahkan masalah dapat terasa begitu memuaskan. Ketika seseorang menghadapi tantangan yang bermakna, membuat kemajuan, dan berhasil mencapai tujuan, sistem penghargaan otak dapat ikut terlibat.

Salah satu unsur yang berperan adalah dopamin, neurotransmiter yang terlibat dalam pembelajaran, motivasi, dan pemrosesan penghargaan. Dopamin bukan sekadar hormon kebahagiaan yang muncul setiap kali seseorang tersenyum. Perannya lebih kompleks, termasuk membantu otak mempelajari hubungan antara tindakan dan hasil yang diharapkan.

Dalam situasi Rianti, prosesnya mungkin berlangsung seperti ini. Pertama, ia menghadapi masalah yang belum mempunyai jawaban jelas. Kedua, ia mengumpulkan informasi dari lapangan. Ketiga, ia menemukan pola yang masuk akal. Keempat, ia mencoba strategi baru. Kelima, ia melihat tanda-tanda kemajuan melalui pesanan dan pemesanan ulang. Kemajuan itu memberikan rasa pencapaian dan dapat memperkuat motivasinya untuk terus belajar.

Rasa lega setelah ketegangan berkurang juga melibatkan banyak proses psikologis dan fisiologis. Namun, tidak tepat menyimpulkan bahwa satu hormon tertentu sendirian menyebabkan seluruh perasaan bahagia tersebut.

Rianti tidak memikirkan semua itu sebagai rumus biologis yang pasti. Ia hanya menyadari bahwa pekerjaan yang semula membuatnya tertekan kini memberikan kepuasan karena ia bisa melihat hubungan antara masalah, tindakan, dan hasil.

"Bu, kok senyum-senyum sendiri?" tanya Yanto yang kebetulan melintas.

Rianti menoleh.

"Saya sedang memikirkan sesuatu."

"Target?"

"Bukan."

"Stok?"

"Bukan."

Yanto mengangguk perlahan.

"Kalau begitu, saya tahu."

"Apa?"

"Ibu sedang memikirkan betapa hebatnya salesman bernama Yanto."

Rianti tertawa.

"Yanto, kalau kamu terus seperti ini, saya akan menugaskanmu membuat laporan tentang hubungan antara humor dan produktivitas."

Yanto mengangkat tangan.

"Siap, Bu! Saya yakin hasil penelitiannya akan sangat menggembirakan."

"Kenapa?"

"Karena respondennya saya sendiri."

Rianti tertawa lagi.

Dan kali ini, tawanya terasa ringan.

Kantor Bukan Satu-satunya Tempat untuk Berpikir

Beberapa hari kemudian, Rianti memimpin rapat tim penjualan. Ia tidak membuka rapat dengan pertanyaan tentang siapa yang paling jauh tertinggal dari target. Ia memulai dengan satu pertanyaan sederhana. "Menurut kalian, apa yang membuat kunjungan salesman menghasilkan pesanan?"

Seorang salesman menjawab, "Hubungan baik dengan pelanggan."

Yang lain menjawab, "Harga yang kompetitif."

Seorang supervisor lain menambahkan, "Produk tersedia ketika pelanggan membutuhkan."

Rianti mengangguk."Semua itu penting. Tetapi apa yang terjadi jika kita mempunyai hubungan baik, harga kompetitif, dan produk tersedia, sementara kita datang ketika pelanggan sudah menghabiskan anggaran belanjanya?"

Ruangan menjadi hening.

Yanto mengangkat tangan.

"Kita harus kembali lagi pada waktu yang lebih tepat, Bu."

"Benar. Tetapi kita juga perlu memastikan bahwa kunjungan berikutnya memang mempunyai alasan yang jelas."

Ketika Meeting setiap senin pagi, Rianti menjelaskan pengalaman mereka di rest area. Ia tidak mengatakan bahwa semua outlet harus dikunjungi pukul 08.20. Itu akan menjadi kesimpulan yang keliru. Pukul 08.20 hanyalah waktu ketika mereka menemukan peluang pada outlet-outlet yang diamati. Outlet lain mungkin mempunyai pola berbeda.

Toko tradisional di suatu wilayah mungkin lebih siap berbelanja pada pagi hari. Outlet lain mungkin baru melakukan pemesanan setelah menerima pasokan atau memperoleh arus kas pada waktu tertentu. Yang penting bukan menghafal satu jam. Yang penting adalah mempelajari pola pembelian pelanggan.

Rianti kemudian menuliskan lima pertanyaan di papan.

1. Apakah kita mengunjungi outlet yang mempunyai potensi?
2. Apakah kita datang ketika outlet siap melakukan pembelian?
3. Apakah produk yang ditawarkan sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan outlet?
4. Apakah kita memantau hasil penjualan dan ketersediaan stok setelah pengiriman?
5. Apakah kita menggunakan informasi lapangan untuk memperbaiki rencana kunjungan berikutnya?

"Kalau lima pertanyaan ini kita jalankan secara konsisten, kita akan mempunyai dasar yang lebih baik untuk meningkatkan efektivitas penjualan," katanya.

Ia kemudian menambahkan bahwa hasilnya tetap harus diukur. Tim harus memantau produktivitas kunjungan, rasio kunjungan yang menghasilkan pesanan, nilai pesanan rata-rata, ketersediaan produk, penjualan ulang, umur simpan stok, dan pertumbuhan penjualan. Dengan begitu, mereka tidak hanya merasa bahwa strategi baru berhasil.

Mereka dapat menguji apakah strategi tersebut benar-benar menghasilkan perbaikan.

Rianti memandang seluruh anggota tim. "Saya ingin kalian memahami satu hal. Saya tidak meminta kalian bekerja lebih lama hanya supaya terlihat sibuk. Saya ingin kita bekerja dengan lebih tepat."

Ia berhenti sejenak. "Kalau ada masalah di lapangan, jangan langsung menyalahkan produk, pelanggan, harga, atau salesman. Cari tahu apa yang sebenarnya terjadi."

Ia tersenyum, lalu mengatakan "Kadang-kadang, jawaban yang kita cari selama berjam-jam di kantor justru menunggu kita di sebuah warung kecil."

Yanto mengangguk. "Betul, Bu. Apalagi kalau warungnya punya kopi gratis."

Rianti menutup wajahnya dengan satu tangan. "Yanto, saya sedang menyampaikan pesan kepemimpinan."

"Siap, Bu. Saya sedang memberikan contoh motivasi."

Ruangan tertawa.

Rapat yang awalnya serius berubah menjadi lebih hangat.

Tetapi pesan utamanya tetap tinggal.

 

Sebuah Kesimpulan di Perjalanan Pulang

Sore itu, Rianti kembali duduk di kursi penumpang mobil kanvas bersama Yanto. Mereka baru saja menyelesaikan kunjungan ke beberapa outlet yang sebelumnya tidak masuk dalam prioritas utama. Rianti membuka catatan penjualan. Ada toko yang memesan. Ada toko yang belum membutuhkan produk. Ada toko yang meminta dikunjungi kembali pada waktu tertentu.

Tidak semua kunjungan menghasilkan pesanan, tetapi setiap kunjungan yang dilakukan dengan baik memberikan informasi untuk menentukan langkah berikutnya.

Rianti memandang jalan di depan. Ia menyadari bahwa tugas seorang sales supervisor bukan hanya memastikan salesman mencapai target. Ia juga harus membantu tim memahami mengapa target dapat dicapai atau tidak tercapai.  Ia perlu menghubungkan strategi perusahaan dengan kenyataan pasar.

Ia perlu memahami bagaimana distributor mengelola persediaan, bagaimana toko mengatur uang belanja, bagaimana konsumen mengambil keputusan, dan bagaimana semua itu memengaruhi kinerja penjualan. Ia juga harus berani menguji asumsi. Jika selama ini tim menganggap semakin banyak kunjungan berarti semakin besar penjualan, mereka harus memeriksa apakah data benar-benar mendukung anggapan tersebut.

Jika mereka menduga kunjungan pagi lebih efektif, mereka harus mengujinya. Jika mereka melihat produk pesaing selalu tersedia, mereka harus mempelajari faktor yang membuat distribusi pesaing berjalan dengan baik, bukan sekadar meniru aktivitas yang terlihat.

Rianti kemudian menatap Yanto. b"Yanto, menurut kamu, apa pelajaran terbesar dari perjalanan kita?"

Yanto berpikir agak lama. "Kita harus tahu kapan toko punya uang, Bu."

Rianti tertawa.

"Itu salah satunya."

"Terus, kita jangan membawa barang terlalu banyak ke toko yang tidak membutuhkan."

"Bagus."

"Dan jangan datang ke rest area hanya untuk makan."

Rianti mengangguk.

"Bagus sekali."

Yanto tersenyum bangga.

"Lalu, Bu, satu lagi."

"Apa?"

"Kalau mau belajar marketing, jangan hanya membaca buku. Sesekali ikut salesman."

Rianti terdiam sejenak.

Kemudian ia mengangguk.

"Itu juga benar."

Ia memandang jalan yang semakin ramai.

Dalam pikirannya, ia merumuskan kembali pelajaran yang akan ia bawa ke rapat berikutnya.

Marketing Execution Effectiveness adalah kemampuan menerjemahkan strategi menjadi tindakan lapangan yang tepat sasaran, tepat waktu, terkoordinasi, terukur, dan terus diperbaiki berdasarkan hasil.

Tidak cukup hanya mempunyai target. Tidak cukup hanya mempunyai produk. Tidak cukup hanya mempunyai salesman.

Perusahaan harus mampu menghubungkan seluruh sumber daya itu dengan kebutuhan nyata pelanggan. Dan terkadang, perbaikan besar dimulai dari pengamatan kecil. Dari sebuah pertanyaan. Dari sebuah kunjungan. Dari seorang pemilik toko yang berkata bahwa uang belanjanya sudah habis. Dari seorang salesman bernama Yanto yang tanpa sengaja mengingatkan atasannya tentang pentingnya waktu.

Dan dari seorang supervisor bernama Rianti yang akhirnya berani meninggalkan kursi kantornya untuk mencari jawaban di lapangan.

Mobil mereka melaju meninggalkan rest area. Di belakang, deretan toko mulai dipenuhi pengunjung yang hendak melanjutkan perjalanan.

Rianti tersenyum.

Target masih harus dikejar.

Stok masih harus dikendalikan.

Outlet masih harus dipantau.

Pekerjaan belum selesai.

Namun, kini ia tahu bahwa ia tidak harus menyelesaikan semuanya dengan duduk lebih lama di depan komputer.

Kadang-kadang, jalan menuju pertumbuhan justru ditemukan ketika seseorang berani keluar dari ruangannya, mengamati kenyataan, dan mencoba memahami masalah dari sudut pandang pelanggan.

Ia menoleh kepada Yanto.

"Besok kita turun lagi, ya."

Yanto langsung menatapnya.

"Ke rest area lagi, Bu?"

"Belum tentu. Kita lihat data dan kebutuhan wilayah."

Yanto mengangguk.

"Siap, Bu."

Lalu ia menambahkan dengan wajah serius,

"Tapi kalau boleh memilih, saya usul tempat yang ada kopinya."

Rianti tertawa.

"Baik. Asalkan kopinya tidak masuk laporan penjualan."

Yanto tersenyum lebar.

"Tenang, Bu. Kopi itu masuk laporan kebahagiaan."

Dan mobil mereka terus melaju, membawa pulang bukan hanya pesanan susu UHT, melainkan juga sebuah pelajaran tentang pekerjaan, manusia, dan seni menemukan jawaban di lapangan.

                                             Tamat